Hoe maak je jouw project beheersbaar?

Hoe maak je een project beheersbaar is de vraag waar de meeste bedrijven mee zitten. Het afgelopen jaar heb ik ervaring op mogen doen bij projecten in de weg- en waterbouw. Als Adviseur projectbeheersing bij Deg ben ik werkzaam geweest aan zowel de opdrachtgevers kant als de aannemers kant. Ik kwam erachter dat, of het nou gaat om het bouwen van een haven, of het onderhouden van de Nederlandse vaarwegen en dijken, projecten altijd complexe aangelegenheden zijn. Vanuit een tijdelijke en veelal multidisciplinaire organisatie werkt men aan unieke producten en diensten. Dit brengt vaak onzekerheden met zich mee. Zijn we als organisatie wel in staat om het project binnen de daarvoor beschikbare tijd te realiseren? Hoe voorkomen we dat we het budget overschrijden en voldoen we wel aan alle eisen van de opdrachtgever? In deze blog wil ik jullie graag meenemen in mijn ervaring ten aanzien van projectbeheersing en wie weet werken wij in de toekomst een keer samen aan mooie projecten.

Ontmoet Jeannot Hegge. Als trainee adviseur projectbeheersing bij Deg is hij werkzaam in de grond- weg- en waterbouw. Hij heeft tot nu toe ervaring opgedaan in de rol van planner en risicomanager.

Wat zijn de aspecten van projectbeheersing?

Als we de vraag “Hoe maak je jouw project beheersbaar?” willen beantwoorden. Moeten we het eerst hebben over de aspecten van projectbeheersing. Vanuit de theorie wordt vaak gedacht aan het beheersen van de driehoek ‘scope’, ‘tijd’ en ‘geld’, met de daarbij horende risico’s. Dit klopt, maar in de praktijk speelt het aspect kwaliteit ook een belangrijke rol bij de beheersing van een project. Ik zal deze aspecten en mijn ervaring hiermee stuk voor stuk toelichten. Voordat ik dit doe wil ik eerst benadrukken dat het bij ieder project belangrijk is om stil te staan bij de voordelen van het project. Waarom doen we dit project? Wat willen we hier uiteindelijk mee bereiken en wegen de kosten nog op tegen het te verwachten resultaat? Het succes van een project begint al bij het opzetten en daarna pas bij het uitvoeren. Hierbij speelt de juiste onderbouwing een grote rol in het uiteindelijke succes.

Ga direct naar de rol van:

Welke rol speelt ‘tijd’ bij projectbeheersing?

Ik ben op meerdere projecten onder andere verantwoordelijk geweest voor het inrichten van de aanbestedingsplanningen. Met een aanbestedingsplanning maak je aan de opdrachtgever kenbaar dat je als organisatie in staat bent om het project in de daarvoor gestelde tijd te realiseren. Op deze manier hoop je het project gegund te krijgen en over te kunnen gaan op de uitvoering van het project.

Plannen tijdens de aanbestedingsfase

Om het aspect ‘Tijd’ van een project in de aanbestedingsfase te beheersen dien je te bepalen welke activiteiten er in welke fase zouden moeten plaatsvinden. Je zet de activiteiten uit in tijd. Daarbij zal je moeten inschatten hoelang deze activiteiten duren en in welke volgorde ze moeten plaatsvinden. De onderlinge afhankelijkheid bepaald de relatie tussen activiteiten in de planning. Daarbij moet je mogelijk ook bepalen hoe materialen en mensen worden ingezet. Vaak zijn er vanuit de opdrachtgever deadlines aangegeven voor wanneer het project, of bepaalde onderdelen daarvan, gerealiseerd moeten zijn. Daarbij kan het zijn dat je je als projectorganisatie wil conformeren aan een aantal zelf gestelde deadlines.

Tijd beheersen tijdens de uitvoeringfase

Wanneer een project daadwerkelijk wordt uitgevoerd beheers je het aspect ‘tijd’ d.m.v. voortgangsbewaking. Door de voortgang te bewaken zorg je ervoor dat de gestelde deadlines gehaald worden. Het kan echter voorkomen dat het halen van deze deadlines in gevaar komt. In deze situatie zal je moeten ingrijpen en de planning in overleg met de andere leden van het projectteam moeten bijstellen.

Wanneer je nieuw bent binnen een organisatie is het verstandig om na te gaan hoe er op het gebied van planning gewerkt wordt. Wanneer er al een planningsproces is ingericht kan je hiermee aan de slag gaan, maar wanneer dit nog niet het geval is kun je als consultant adviseren welke manier van plannen het beste bij de organisatie aansluit. Op mijn meest recente project was bij de klant nog geen dichtgespijkerd planningsproces en werden de planningen voornamelijk met Excel gemaakt.

Welke tools kunnen je helpen bij het beheersen van het aspect ‘Tijd’ op een project?

Excel is een prachtig programma, maar in mijn beleving niet de ideale software voor het opstellen van planningen. Mijn grootste bezwaar tegen het gebruik van Excel zit hem in het feit dat Excel vanuit zichzelf niet doorrekend wanneer er aanpassingen in de planning gemaakt worden. Je kan dus niet de verschillende scenario’s in kaart brengen. Het ontbreken van relaties zorgt ervoor dat een activiteit niet vooruit of achteruit in de tijd verplaats wordt wanneer zijn voorganger wordt aangepast.

Om het aspect tijd bij projecten te beheersen is het daarom aan te raden om gebruik te maken van bepaalde planningstools. Aangezien er op mijn project al met Excel gewerkt werd koos ik er vaak voor om planningen in ‘Microsoft Project’ te maken. Microsoft Project is planningssoftware die wat betreft de uitstraling overeenkomsten vertoont met Excel. Door met dit programma te werken maak je de planning begrijpelijk en herkenbaar voor iedereen binnen de organisatie. Ook voor de mensen die normaalgesproken minder met het aspect planning te maken hebben.

Een alternatief voor Microsoft Project is Primavera P6. Vanuit de opdrachtgever werd soms verzocht om met dit programma te werken. Primavera P6 is naar mijn mening een volledigere planningssoftware omdat het meer opties biedt. Om die reden wordt het door vele ook meer beschouwd als een complexer programma om mee te werken en voor anderen om te begrijpen. Het grote verschil tussen Primavera p6 en Microsoft Project is dat Primavera p6 als portfoliomanagement gebruikt kan worden. Het is mogelijk om meerder projecten op te stellen en aan elkaar te koppelen, inclusief de benodigde resources.

Het belangrijkste van het aspect tijd binnen projectbeheersing is naar mijn mening dat je komt tot een planning die door het hele projectteam gedragen wordt. Wanneer een planning niet leeft binnen een organisatie zullen de teamleden zich hier ook niet aan houden, met alle gevolgen van dien. De kans dat het tijdslimiet voor het project wordt overschreden is groot en mogelijk zullen ook de kosten die hiermee gepaard gaan tegenvallen.

Ik zou daarom willen aanbevelen om je als planner op te stellen als een verbinder in een team. Zorg ervoor dat de juiste mensen met elkaar in gesprek gaan over de uitvoering van het project of onderdelen hiervan. Stel jezelf proactief op en attendeer collega’s op mogelijke problemen die zich zouden kunnen voordoen in de planning. Daarbij is het verstandig om periodiek een gezamenlijke planning sessie te organiseren waarbij je de huidige stand van zaken ten aanzien van de planning en het aspect tijd presenteert, en je collega’s zo de mogelijkheid geeft hier invloed op uit te oefenen en inzicht geeft in de werkzaamheden van anderen.

Welke rol speelt ‘Scope’ bij projectbeheersing?

Het tweede aspect van projectbeheersing is de scope. Het is belangrijk om voorafgaand aan de uitvoering van een project de scope volledig inzichtelijk te maken. Daarbij wordt bepaald wat er nou precies moet worden opgeleverd en wat niet. Welke werkzaamheden er wel en welke er juist niet worden uitgevoerd. Wanneer er bepaalde aannames worden gedaan die niet juist blijken te zijn kunnen de gevolgen nadelig zijn. Zo kan het gebeuren dat er werkzaamheden worden uitgevoerd die helemaal niet nodig blijken te zijn. De kosten die daarmee gepaard gaan zijn dan vaak voor de aannemer zelf.

Wanneer je je als organisatie wilt inschrijven voor een project, om zodoende in aanmerking te kunnen komen voor de uitvoer ervan, is het belangrijk dat je je verdiept in de contractstukken die bij dit project horen. Om de scope te bepalen wordt vaak de vraagspecificatie gebruikt. Daarin staat vaak de productdecompositiestructuur en de bijbehorende productbeschrijvingen. Een productdecompositiestructuur kan gezien worden als een hiërarchisch overzicht van alle benodigde producten die gerealiseerd dienen te worden tijdens het project. Daarbij gebeurt het echter regelmatig dat er onduidelijkheden worden gevonden in de omschrijvingen van het product. Daarom wordt er vaak een vragenlijst opgesteld waarbij vanuit alle teamleden input geleverd kan worden. De vragen worden periodiek bij de opdrachtgever ingediend op de momenten die daarvoor beschikbaar zijn gesteld. Wanneer alle vragen zijn beantwoord en er duidelijkheid is over wat er precies moet worden opgeleverd, en d.m.v. welke werkzaamheden, is de scope rond.

Welke rol speelt ‘Geld’ bij projectbeheersing?

Het bewaken van budgetten bij projecten is een gecompliceerde aangelegenheid. Aangezien vaak het overgrote deel van het project bestaat uit arbeidskosten en arbeidsuren kan gesteld worden dat het aspect ‘geld’ nauw verbonden is met het aspect ‘tijd’. Er zal daarom nagegaan moeten worden wat de tarieven van de teamleden zijn en wat het aantal uren is dat teamleden begroot moeten worden. Ook moeten de materialen en de bijbehorende materiaalkosten bepaald worden, zodat de budgetten en teamleden kunnen worden toegekend aan de activiteiten. Het aspect ‘Geld’ moet beheerst worden om te voorkomen dat uiteindelijk de budgetten worden overschreden.

Wanneer het project daadwerkelijk wordt uitgevoerd zal er iemand binnen het projectteam verantwoordelijk gemaakt moeten worden voor het bewaken van de geldstromen. Ook moet er onderhandeld worden met de leveranciers voor de benodigde materialen. Er zal bijgehouden moeten worden of de inschattingen van de kosten nog aansluiten op de werkelijkheid. Indien dit niet het geval is zullen de budgetten bijgesteld moeten worden. Daarbij kan het zijn dat er voor meerwerk moet worden onderhandeld met de opdrachtgever.

De ervaring die mij het meest is bijgebleven ten aanzien van het aspect ‘geld’ in relatie tot het aspect ‘tijd’ zit hem in de afspraken over de ‘Work Breakdown Structure’ (WBS). Ik heb tijdens mijn werkzaamheden gemerkt dat er vaak verwarring ontstond wanneer de WBS, die aan de basis van de planning in tijd staat, niet overeen kwam met de wijze waarop de calculator de scope van het project aan het afprijzen was. Hieruit kwam nogmaals naar voren hoe belangrijk het is om alle projectleden zoveel mogelijk te betrekken bij de verschillende aspecten van projectbeheersing. Ik heb hiervan geleerd dat het verstandig is om de calculator te betrekken bij het opstellen van een WBS en in goed overleg tot één en dezelfde versie te komen.

Welke rol speelt het aspect ‘Risico’s’ bij projectbeheersing?

Ieder project kent een mate van onzekerheid. Deze onzekerheid brengt risico’s met zich mee die af kunnen doen aan het uiteindelijke projectresultaat. Risico’s komen in alle aspecten van projectbeheersing voor. De risico’s kunnen betrekking hebben op zowel de scope, geld, tijd of kwaliteit of zelfs een combinatie van deze. Dit hoeft in principe niet een probleem te zijn mits deze risico’s gemanaged en beheerst worden.

Welke tools kunnen je helpen bij het beheersen van de risico’s op je project?

Veel organisaties hebben hun eigen risicomanagement tools ingericht. Zo worden er bijvoorbeeld risicoregisters opgesteld waarmee iedereen binnen de organisatie dient te werken. Het op maat maken van eigen risicomanagement tools brengt een aantal voordelen met zich mee. Zo kunnen veel voorkomende risico’s als standaard worden opgenomen in het risicoregister en kunnen de “lessons learned” uit gelijksoortige projecten worden bewaard.

Het gebruik van de risicomanagement tool wordt ook vaak aan banden gelegd. Voor het bijhouden van een risicoregister bij bouw- en infraprojecten wordt vaak de RISMAN-methode gebruikt. Allereerst wordt er een risicoanalyse uitgevoerd, waarbij er wordt gekeken naar de integrale risico’s van een project. Er worden vervolgens voor de belangrijkste risico’s beheersmaatregelen vastgesteld die de risico’s helpen voorkomen of het effect ervan weten te beperken. Vaak zorgt de projectmanager, of iemand anders die verantwoordelijk is gesteld, dat deze beheersmaatregelen worden uitgevoerd. Om na te gaan of deze beheersmaatregelen het gewenste effect hebben worden deze regelmatig geëvalueerd. Indien nodig worden de risico’s en beheersmaatregelen bijgesteld en geactualiseerd.

Hoe breng je de risico’s op jouw project in kaart?

Wanneer ik verantwoordelijk werd gesteld om een risicoregister bij te houden begon ik vaak met een risico sessie waarbij ik zoveel mogelijk projectteamleden uitnodigde. Tijdens deze groepsmeeting gaf ik iedereen de kans om een eerste voorspelling te doen over de mogelijke risico’s van dit project. Ik denk dat het goed is om alle projectteamleden in een zo vroeg mogelijk stadium bij het risicomanagement proces te betrekken. Op deze manier gaat het meer leven binnen de groep.

Na de eerste risicomeeting begin ik vaak met het doornemen van de contractstukken. Hierbij kan gedacht worden aan UAV-GV contracten, met het ‘Vraag Specificatie Proces’ of de ‘Vraag specificatie Eisen’ of de traditionele RAW-bestekken. Los daarvan kunnen aan aanvullende onderzoeken, zoals natuuronderzoeken, als basis voor het risicodossier dienen. Gezien de commerciële belangen binnen de aannemerij ben ik daarbij gefocust op eventuele boetes die gekoppeld zijn aan bepaalde eisen. Wanneer aan deze eisen niet of niet volledig wordt voldaan wordt er een geldbedrag in rekening gebracht. Deze financiële risico’s vormen binnen de aannemerij vaak de risico’s waar het meeste rekening mee gehouden wordt.

Naast de zogeheten financiële risico’s zijn er nog tal van risico’s die apart gecategoriseerd kunnen worden. Binnen het bedrijf waar ik werkte waren de meeste voorkomende risico’s al opgenomen als optie binnen het risicodossier. Eigenlijk kan je een algemene top 3 aanhouden van de meest voorkomende risico’s op projecten:

1. Project loopt uit de planning
2. Het budget wordt overschreden
3. Het eindresultaat komt niet overeen met de gestelde eisen en wensen

In samenspraak met de tendermanager en andere projectteamleden maakte ik bij ieder risico dat ik geconstateerd had, d.m.v. kwantificatie, een kans en gevolgklasse. Hierbij kijkend naar de mogelijkheid dat een risico zich voor kan doen en het eventuele effect dat dit met zich meebrengt. Het is gebruikelijk dat er de nodige discussie ontstaat over de kans- en gevolgklasse omdat iedereen een risico vanuit zijn eigen perspectief beoordeelt. Het is daarom belangrijk om met goede argumenten te komen die je standpunten onderbouwen.

Wanneer alle risico’s voorzien zijn van een kans- en gevolgklasse kunnen de risico’s geprioriteerd worden en voorzien worden van passende maatregelen. Deze maatregelen op risico’s kunnen vertaald zijn naar acties in de planning en zo help je ze te voorkomen, of voorzie je het projectteam van daadkracht wanneer een risico toch onverhoopt optreedt.

Ongeacht het soort risico denk ik dat het goed is om altijd de gevolgen voor de reputatie van de organisatie in acht te nemen. Wanneer de continuïteit van het bedrijf in gevaar komt dienen de risico’s die hiervoor zorgen hoog geprioriteerd te staan en zullen gepaste maatregelen moeten helpen deze risico’s te voorkomen.

Welke rol speelt ‘kwaliteit’ bij projectbeheersing?

Tot slot wil ik jullie meenemen in mijn ervaring met het aspect kwaliteit in projectbeheersing. Want wat is kwaliteit precies? Kwaliteit kan gezien worden als de mate waarin het resultaat van het project goed is of aan bepaalde normen en eisen voldoet. Vanuit de aannemerij gezien is het dus de opdrachtgever die voor het project bepaald wat de kwaliteitseisen zijn en wanneer het resultaat van het project voldoet aan de verwachtingen. Het aspect ‘kwaliteit’ zou je dus kunnen beheersen door bijvoorbeeld de voortgang en de ontwikkelingen omtrent het project te bespreken periodiek te bespreken. Daarbij kunnen nieuwe ontwikkelingen in de techniek of de omgeving van invloed zijn op de kwaliteit. Wanneer de werkprocessen, zoals de tijdsindeling of het risicomanagement proces, goed zijn ingericht, kan ook de dienst van het projectteam als kwalitatief goed worden beoordeeld.

Ik ben daarom van mening dat kwaliteit aan de basis moet staan van projectbeheersing. Het gaat er uiteindelijk om dat de opdrachtgever tevreden is en wordt meegenomen in alle veranderingen en beslissingen. De opdrachtgever bepaalt daarmee de succesfactor van het project. Het is daarom ook belangrijk om goed contact te onderhouden met de opdrachtgever en zodoende te zorgen dat je op een lijn blijft zitten gedurende het project.

Ik ben benieuwd naar jullie ervaringen met het beheersbaar maken van je project. Zijn er verschillen in andere sectoren? Tips zijn altijd welkom!